中企「出海」：對外拓展與對內賦能

龐　溟 全球化智庫特邀研究員

1984年，當中國科學院計算機研究所11個創業者，靠着20萬元人民幣啟動資金開始創業時，筆者相信他們未必想到20年後能夠併購自己的「偶像」──IBM的業務。2004年，聯想集團只是一家以在中國內地銷售個人電腦（PC）為主營業務、年營業額僅為29億美元的公司，但以30億美元收購IBM百億美元規模的PC業務，毫無疑問成為了聯想發展史的轉折點和全球化征程的起始點。再經過20年，聯想2023年在世界500強企業中排名第217位，成長為中國最成功的全球化企業之一。

「出海」成必答題 須學習前輩經驗

在經濟全球化生態生變、產業鏈價值鏈供應鏈重構、新一代科技革命和產業變革加速演進交匯的關鍵時刻，對越來越多尋求新增長曲線的中國企業來說，「出海」已經從選答題變成必答題。避開暗礁、揚帆遠航的經驗和教訓，有多少可以讓其他企業學習和借鑑？在深海里抗擊風浪的韌性成長史，有多少能夠讓其他企業複製和重現？筆者最近在閱讀的《出海：聯想全球化20年實戰方法論》一書，從戰略、併購、治理、文化、產品、IT整合、供應鏈、市場、合規和ESG等十個方面，以模塊化的寫作方式總結出十條企業全球化的法則。

以併購這一聯想國際化戰略的關鍵路徑為例，書中指出，聯想的收購有三大特點——規模巨大、指向明確、注重整合消化和演進創新。「併購需要勇氣，成功的併購需要勇氣加能力」，聯想收購的幾乎所有重要標的，均是國際知名品牌企業旗下相對薄弱的業務、出現長期虧損的業務部門，這一筆筆重大收購可謂是一次次巨大冒險。但總的來說，聯想能進行大刀闊斧的變革，通過整合和注入成本、效率、供應鏈等方面的競爭力，使「強品牌的弱業務」擺脫困境，重新取得良好盈利能力。

聯想借收購國際化 關鍵在於整合

收購只是起點，整合才是關鍵。收購IBM的PC業務後的整合過程不僅是財務報表的合併，更涉及從產品、品牌到供應鏈、組織文化等各方面的系統性整合，雖然耗費了整整7年時間，但也成為聯想國際化戰略的經典案例，並使之後對摩托羅拉手機業務和IBM的×86伺服器業務的收購整合，變得更為順暢高效。這種戰略與執行的背後，實質是把外源增長的併購方式，與消化吸收、做強做優的內涵發展相結合，將國際品牌的相對低效率的業務，通過導入「成本+效率+創新」的新力量，並對多個品牌進行整合優化，變弱為強，最終形成市場優勢。

事實上，十個方面和十條法則相互聯繫、彼此勾連，例如治理、文化、合規、供應鏈等維度，都和關注環境、社會和公司治理的ESG理念與實踐密不可分。正因如此，聯想的戰略部門在2022年識別公司穿越經濟周期可以倚仗的三大支柱時，將ESG與技術創新、服務導向轉型並列，以科技創新賦能，積極探索高質量增長新範式，「讓生活更美好、社會更多元包容、環境更可持續發展」。

在筆者看來，這背後正是一種以人為本的思想，通過在全球範圍內配置供應鏈、研發、市場、銷售、服務和品牌等方面的優質資源，結合效率優勢、創新優勢、科技向善，釋放個體的創造力和生產力，最終經由相互理解、相互尊重、相互欣賞、相互協同，達致相互包容和相互成就。另一方面，目前，聯想80%的生產製造、70%的研發人員、60%的員工都布局在中國，可以說，對外拓展也就是對內賦能。

從這個意義上說，中國企業全球化的實戰方法論和法則，折射的都是在從「全球賣」到「全球造」、「全球買」、「全球投」的升級中，從「產品輸出」到「產能輸出」、「品牌輸出」、「文化輸出」的迭代中，企業如何消弭海外「信息差」、「資源差」、「文化差」、「溝通差」與「運營差」，如何通過「走出去、走進去、走上去」，一步步提升出海的規模與質量，並培育出一批「讓每個區域的利益相關者都感受到正向價值」的「根植於中國的全球化企業」。

「出海」首選地 港擔更多重要角色

在這個「新出海」的過程中，我們欣喜地看到，企業家精神仍在注入動力，「化解風險的智慧與開山修路的魄力」仍在激發活力；「優化配置全球資源，加上更深入的本地理解，能夠為本地的利益相關方創造價值」，經濟全球化的底層邏輯，也依然充滿韌性。更為重要的是，一批中國的優秀企業，正積極地在文化、價值、標準等層面發力，構建、塑造和提升自身的社會責任觀、企業新形象、國際影響力、全球話語權，並為世界輸出更多經驗、貢獻更多價值，「為全球化帶來人性化的面孔」。在這個過程中，身為連接中外的重要橋樑和內地企業出海的首選地，香港也當更好地發揮其「聯繫者」、「參與者」、「建設者」、「融合者」的重要角色。

題為編者所擬。本版文章，為作者之個人意見，不代表本報立場。