【中國五年 外眼看】羅蘭貝格高管戴璞見證中國產業轉型歷程 迥異歐美 精準效率重塑中企

清晨五點的上海還沒有完全亮起來，戴璞（Denis Depoux）已經迎來他一天的開始。騎在自行車上，他和幾位朋友穿行在尚未擁堵的城市街道。等一個半小時後結束騎行，天色漸亮，街邊早餐攤升起蒸汽，空氣裏有煎雞蛋、香腸的香味。作為在上海定居11年的法國人，這位羅蘭貝格（Roland Berger）全球管理委員會聯席總裁常在這樣的清晨意識到：這裏既有鬆弛的日常，也有極快的變化速度—兩種節奏並行，這在許多國家並不常見。

「我第一次來中國是在1993年，那是33年前。」戴璞與中國的緣分始於廣東大亞灣核電站項目，他在那裏工作了三年。2015年，戴璞舉家遷入上海，作為羅蘭貝格亞洲區聯席總裁以及中國區CEO開始常駐上海，再次深度進入中國經濟腹地。此後11年間，他深耕於汽車、能源、化工、消費品等多個行業。從「十三五」到「十四五」，他親歷了兩個五年規劃，諮詢行業也成為他見證中國經濟與產業深刻轉型的前線陣地。

●香港文匯報記者 孔雯瓊 上海報道

戴璞告訴香港文匯報記者，初到上海任職時，一度對中國企業的需求感到驚訝。前來諮詢的企業，幾乎100%的諮詢項目都集中在營收增長上，普遍對成本削減或成本優化興趣不大。但在歐洲，約三分之二甚至四分之三的項目都圍繞提升績效展開——優化成本結構、提高運營效率、改善利潤率等，這是企業最關心的議題。

在戴璞看來，中國企業的關注點與西方企業有所不同。他曾用一個簡單的算術幫企業算過一筆賬：「比如零售行業，淨利潤率通常只有1%到2%。如果節省0.5個百分點成本，就意味着利潤提升25%甚至50%。」從諮詢行業角度看，這是最直接、最有效的價值創造方式，但當時許多企業並不願意討論這一問題，更希望擴大營收額。後來，戴璞才明白，這種思維並非偶然，而是高速增長時代背景下的典型特徵。

「我意識到，那一代人，尤其是年輕的企業家，從未經歷過真正的經濟下行。他們從未經歷過經濟放緩，從未經歷過真正的危機。因此他們本能反應永遠是：還能在哪裏找到新的增長點？」戴璞依然記得，有些企業會將尋找營收增長點作為固有思維模式，在浙江的銷售不行，那就去江蘇找增長；或者香港業務不好，那就去廣東。

利潤縮小 企業轉向「效率提升」

企業態度的轉折點出現在疫情前後。戴璞觀察到，隨着利潤空間逐漸收窄，企業開始更關注現金流、成本結構與盈利能力。「客戶要的是務實結果——節省成本、改善利潤、管理現金流，而不僅僅是增長。」他說，這種變化正在重塑企業本身。這一加速期大致發生在「十三五」向「十四五」過渡階段。與此同時，中央持續推進供給側結構性改革，強調產業升級與效率提升，推動企業從規模導向轉向質量導向。這種結構性變化真正改變了中國經濟，並仍在延續。

進入「十四五」時期，中國企業轉向精準效率和高質量發展。戴璞認為，在這五年裏，一些行業迎來深刻轉型，汽車行業尤為典型。與此同時，包括消費品和工業品製造領域，也逐漸形成一種新的產品邏輯，並在中西語境中體現為一個詞彙差異——「Good Enough」。

「Good Enough」很多人都會知道，「但某些時候，『Good Enough』不是一個褒義詞。」戴璞很清楚這一點，在德國等工業傳統深厚的國家，工程本身就是目標，追求精密、質量體系、技術標準、長期穩定性，這是工程師的驕傲。如果只交付合規產品，會被評論一句「Good Enough」，意味着它是「夠用就好」，沒有做到極致。

Good Enough 不滿足過度需求

但在中國，這個詞的含義完全不同。這些年在企業項目中，戴璞不斷看到另一種邏輯：一切從客戶需求出發。工程不是目的，而是手段。只要產品精準滿足使用場景，它就是合格的，就可以投產，就可以銷售。如果市場反饋不佳，產品會很快被替換，新版本迅速上線。有一家汽車主機廠曾告訴戴璞，他們專門為中國獨生子女家庭設計某款SUV。用途很明確：去商場購物，周末帶孩子去公園，日常通勤距離不長。因此無需設計1,000公里續航，那樣的配置既昂貴，也不會被真正使用。後排也只需一個屏幕，因為只有一個孩子。假設一個屏幕500美元，兩個就是1,000美元。當這些細節逐項調整後，整車成本明顯下降。

戴璞後來發現，對比傳統的美國、歐洲產品，中國同類產品價格更低並不是因為質量差，而是因為採用了更聰明、更務實的設計方法，不會去滿足那些並不存在的過度需求。「所以這不是什麼高深的原理，只是非常直接、簡單，而且完全以客戶為中心。我還能在化妝品行業裏舉出20個類似的例子。」戴璞進一步說到，即便不是消費品，工業B2B產品比如機器、發動機、化工反應器等，當團隊進行大量成本分析時，會發現中國製造的這些產品成本要低30%到40%。這並不是因為人工便宜，實際上中國工程師成本和其他地方差不多，真正的原因就在於這種「Good Enough」（「恰到好處」）的設計理念。